[SET_IMAGE]1,original,center[/SET_IMAGE] 정부부처 내에 혁신 열풍이 불고 있는 가운데 해양경찰청의 업무혁신과 BSC를 기반으로 한 성과관리 시스템이 모범이 되고 있다. ‘안전하고 깨끗한 희망의 바다를 만든다’는 기치 아래 지난해 1월부터 추진해온 해양경찰청의 단계적 혁신 추진 전략을 정밀취재했다. 정부 혁신의 성공 사례로 해양경찰청이 주목받고 있다. 지난 4월2일 노무현 대통령은 정부 혁신 워크숍에서 해양경찰청(이하 해경)의 ‘성과관리 시스템(BSC)’ 운용 보고를 듣고 칭찬을 아끼지 않았다. 1990년대 초부터 민간기업에 도입된 균형성과표(BSC)를 활용한 성과관리 시스템을 정부 기관으로는 처음 도입해 성공적으로 정착시켰다는 평가를 받고 있기 때문이다. 성과관리 시스템 정착을 통한 해경의 업무 혁신도 한층 가속도가 붙고 있다. 지난 1분기 실적평가에서도 지난해 동기에 비해 21.9%가 향상됐다는 성적표가 나왔다. 이러한 해경의 혁신 성공 사례에 자극받아 다른 정부부처들도 BSC 도입에 박차를 가하고 있다. 지난해 초 취임과 함께 해경 혁신의 드라이브를 걸어온 이승재 해양경찰청장은 “BSC 시행에 앞서 우선 해경 조직 내에 ‘변화와 혁신’의 분위기를 확산시키는 데 주력했다”고 설명한다. 전 직원의 혁신 동참을 유도하기 위해 근무 여건 개선 등 ‘업무 프로세스 개선’ 과제를 우선 추진했다. 지난해 4월, 그동안 ‘일근 체제’로 유지됐던 파출소·출장소 근무를 ‘2부제’로 개선한 것이 대표적 사례다. 이로써 해경 50년 숙원 사업이 풀렸다. 해경은 지난해 11월, 한 발 더 나아가 파출소 3부제를 전격 도입했다. [B]전 직원 참여하에 BSC 시스템 구축[/B] 해경은 업무 혁신을 통해 얻은 직무 만족을 국민 만족으로 연결하는 혁신 과제도 추진했다. 이른바 ‘대민 서비스 혁신과제 발굴’이다. 해경은 지난해 조난 선박 예인 서비스를 확대했고(2004년 4월), 인터넷 민원 서비스 확대(6월)와 2톤 미만 소형 어선 입출항 신고 방법 개선(7월)도 추진했다. 이와 함께 해경은 정보화 기반의 혁신관리 시스템을 본격적으로 추진했다. 혁신위원회를 확대 개편한 것은 물론 혁신 활동을 전사적 참여형으로 전환해 조직의 문화로 체화하는 제도적·시스템적 기반 마련에 나선 것이다. 이 과정에서 정책 및 현안관리 시스템(9월)과 지식관리 시스템(10월)이 구축됐으며, 혁신 마일리지 제도(9월)도 도입했다. 다음은 행정업무 시스템과 성과관리 시스템을 통합하는 작업이었다. 해경은 업무 성과 우수자를 격려하고 혁신활동을 촉진하기 위해 오랜 준비 끝에 지난해 12월 ‘BSC 시스템’을 전면 도입했다. 직원들과의 지속적인 대화와 토론을 통해 업무 혁신에 대한 공감대를 이뤄내고 성과관리지표를 완성한 것이다. 해경이 오랫동안 타성에 젖어 있던 조직문화를 바꾸고 BSC 시스템을 정착한 것은 쉬운 일이 아니었다. 애초 해경은 2003년 기획예산처의 ‘재정사업성과지표’ 개발 요구에 따라 BSC 방법론으로 지표를 개발했지만 내부 실용화에는 실패한 경험이 있다. 자체 진단을 통해 드러난 실패 원인은 이러했다. 첫째, 직원들의 이해와 참여 없이 외부 용역업체 위주로 개발을 진행했다는 점. 둘째, 해경 조직 전체적인 미션·비전·전략 등에 대한 검토 없이 재정사업분야에만 한정했기 때문이라는 것이다. 지난해 1월 이승재 청장이 부임하면서 해경의 혁신 엔진은 재가동됐다. 기존 방식으로는 직원들의 혁신 동력 확대에 한계가 있다는 것을 깨달은 해경은 이 청장을 중심으로 BSC 시스템 구축에 매진했다. 전년도 BSC 시스템 도입에 실패한 경험을 되살려 치밀한 연구와 논의를 통해 혁신을 준비했다. BSC 연구 및 사전 준비를 위해 2004년 9월 ‘BSC기획단’이 구성됐고, 학습과 토론, 민간기업 벤치마킹, 외국 기관 사례연구 등 BSC 관련 지식을 집중적으로 취합했다. 2003년의 문제점 분석과 그 해결 방안을 토의하는 한편, 전문 컨설팅업체와 협의해 예산상의 난제도 풀었다. 또 2004년 내에 BSC 시스템 구축을 위해 용역계약을 체결해 추진 일정을 최대한 줄여나갔다. [SET_IMAGE]2,original,right[/SET_IMAGE]지난해 말 해경은 근무평정과 겹쳐 개인별·부서별 1년간 업무 성과를 BSC 관점에서 평가해 보았다. 평가는 수작업으로 이뤄졌다. 그동안의 평가와 달리 ‘2004년 업무 성과 평가’는 업무실적, 고객만족, 프로세스, 학습·성장의 4개 관점이 적용됐다. 평가단도 상급자 위주에서 내부위원·민간위원·상급자로 다양화했고, 평가 절차는 부서별 성과보고서를 평가단이 평가한 뒤 다시 해당 부서장이 개인별로 점수를 배분해 공정성을 높였다. 산출된 평가 점수가 상위 10%에 해당할 때는 ‘수’, 20%일 때는 ‘우’를 주고 성과 상여금이나 특진, 국내외 연수 등 기회를 주었다. 업무 혁신 성과를 보상 시스템과 연결, 목표 달성의 효과를 높이자는 취지였다. [B]혁신 성과를 보상 시스템과 연결[/B] 해경은 BSC 시스템을 본격 시행하기에 앞서 BSC 연구·준비 및 2004년 근무평정에 적용해본 결과, 무엇보다 직원들의 이해와 적극적 참여가 필요하다고 판단했다. 이에 따라 교육·워크숍 등이 집중적으로 실시됐다. 직원들의 적극 참여를 바탕으로 BSC 시스템 구축은 불과 8주 만에 완성됐다. 먼저, 1주차에는 이승재 청장과 국장단 인터뷰부터 시작해 자체 토의를 거쳐 미션과 비전을 확정했다. 2~3주차에는 관점과 전략, 성과목표를 같은 과정을 거쳐 개발한 후, 이를 토대로 4~7주차에는 부서별 토론회, 워크숍을 집중 개최했다. 이후 협의·조정기간을 거쳐 53개 기관지표와 부서·경찰서별 지표까지 개발했다. 8주차에는 BSC 시스템에 성과지표를 입력하고, 2004년 12월21일 본청 전 직원 참여 하에 최종 발표회를 개최했다. 철저한 사전 준비와 연구, 예비 실행을 거친 BSC 시스템이 구축되면서 해경은 ‘미션과 비전’도 발표했다. 해경의 기본임무이기도 한 ‘미션’은 ‘안전하고 깨끗한 희망의 바다를 만들자’로 정했다. ‘안전’은 해양주권 수호, 해상 치안 유지, 대테러, 해난구조 등의 임무를 뜻한다. ‘깨끗’은 해양환경 보호, 오염 감시, 방제 등의 임무를 의미하며 ‘희망’은 우리나라가 해양대국으로 발전할 수 있는 기틀을 마련하자는 의미다. BSC 성과관리 시스템의 시행으로 직원들의 동기 부여와 책임감이 높아지고 행정 서비스의 질도 크게 개선된 것으로 나타났다. 해상 경비활동의 경우 관할 해역의 경비 시간 증가율과 불법 조업 외국 어선의 검거율로 업무 평가가 이루어진다. 경비활동 강화라는 뚜렷한 전략을 정하고, 목표를 달성하기 위한 직원들의 노력은 경비 시간과 불법 어선 검거 척수 등의 구체적 지표를 적용해 객관적으로 측정된다. 또한 업무 수행에서 뚜렷한 목표의식은 해양사고 방지와 해상범죄 단속을 통한 수산자원 보호 등의 계기로 작용하고 있다. 해상 경비가 강화되고 불법 어선 검거율이 증가하면서 어민들로부터도 좋은 반응을 얻고 있다. 단순히 직원들의 성과를 판단하는 데 그치지 않고, 국민의 생활 터전은 물론 해상 안전 확보로 연결되고 있는 것이다. 해경의 ‘비전’은 바다를 수호하고, 국민과 함께하며, 미래를 열어가는 해양경찰이 되자는 의미에서 베스트 가드·베스트 서비스·베스트 프론티어 세 가지를 정해 2007년까지 최우수 기관으로 도약한다는 목표를 설정했다. BSC 시스템을 운용한 이후 실적이 크게 향상된 효과 말고도 해경은 여러 가지 결실을 얻었다. 우선 혁신의 보상으로 인력이 18%나 증원됐고, 예산도 증가했다. 이렇다 보니 직원들의 승진 기회도 늘어났다. 올해 초 승진인사가 경감 이하의 경우 182%나 늘었다. 그러자 조직문화가 성과주의로 나타나기 시작해 조직 내의 혁신 동력이 작동하기 시작했다. 부서 스스로 업무 개발과 프로세스 개선 노력이 이뤄지고 있는 것이다. 올해 초 인사 과정에서는 부서장들의 인재확보 경쟁이 어느 때보다 치열했다. 또한 정확한 통계와 기록 관리의 중요성을 인식하게 됐다. 부서 스스로 새로운 데이터를 발굴하고 다양한 데이터 분석을 통해 목표를 설정해 관리하는 움직임이 나타나는 등 업무 행태도 크게 변했다는 설명이다. [B]‘바다의 유비쿼터스 혁명’ 실현 앞둬[/B] BSC 시스템으로 조직 내부 혁신 시스템을 갖춘 해경은 제2의 혁신 프로그램을 준비 중이다. 광역위성통신망을 구축해 ‘바다의 유비쿼터스 혁명’을 이룬다는 것이다. 이승재 해양경찰청장은 “육지의 유비쿼터스를 이제는 바다에서도 볼 수 있는 시대가 올 것”이라고 설명한다. [SET_IMAGE]3,original,left[/SET_IMAGE]“육지에서는 교통·통신이 굉장히 발달했습니다. 우리가 원하면 언제, 어디서든 자동차·전화·텔레비전을 이용하며 편리한 생활을 할 수 있죠. 하지만 바다에서는 할 수 있는 것들이 극히 제한되어 있습니다. 그러한 불편함을 해소하기 위해 각종정보기술(IT) 인프라를 구축해 바다에서도 인터넷·텔레비전·동영상 등을 이용한 입체적인 정보화 시스템을 구축할 계획입니다.” 이를 위해 제일 먼저 추진하는 것이 광역위성통신망 구축이다. 함정과 육지 기지, 함정과 함정 사이에 위성을 이용한 정보통신으로 전화·인터넷·팩스 등 통신 수단을 강화하고 동영상도 전송하는 시스템을 구축한다. 이는 미국의 코스트 가드가 1992년, 일본 해상보안청이 2001년 말 도입한 것으로, 해경은 이들 선진국의 사례를 충분히 분석해 다음달부터 시험 운영에 들어간다. 광역위성통신망이 설치되면 해경이 작전을 하거나 상황이 발생했을 때, 바로 동영상으로 현장 상황을 즉시 파악할 수 있어 급박한 위기 상황에 대처할 수 있게 된다. 해경은 오는 5월 서울 코엑스몰에서 열릴 국제혁신박람회를 통해 세계 각국에 해경의 광역위성통신망을 소개한다는 방침이다. [SET_IMAGE]6,original,left[/SET_IMAGE] 해경의 혁신 바람을 이끌 또 하나의 작품은 전자태그(RFID)라는 신기술 활용이다. 이는 어선 출항시 일일이 출장소에 신고하고 확인증을 받던 관행에서 탈피해 어선마다 바코드를 설치, 고유번호를 부여받고 해경 함정이 2~3마일 밖에서도 검문검색이 용이하도록 한다는 것이다. 2008년까지 일정 규모 이상의 선박에 대해 해양수산부와 협력해 별도의 바코드 장치를 설치한다는 것이다. 이밖에 해경은 RFID 파일을 소형화해 구명조끼에 부착해 조난 구조에 활용한다는 아이디어도 추진중이다. 이 라이프재킷이 상용화될 경우 해경의 인명구조율 상승은 물론 상업적으로도 큰 효과를 기대하고 있다. 이 모든 것들이 해양경찰청의 혁신을 뒷받침하는 BSC 시스템을 이어줄 ‘바다의 IT혁명’인 것이다. 정부 부처 가운데 가장 먼저 ‘혁신 깃발’을 올린 해양경찰청의 개혁 노력이 순조로운 항해를 계속하고 있다. [RIGHT]백창훈 기자[/RIGHT] [SET_IMAGE]4,original,center[/SET_IMAGE] <코리아플러스>는 지난 4월8일 정부 혁신의 모범이 되고 있는 해경을 찾아 이승재 청장과 1시간에 걸쳐 인터뷰를 했다. 이 청장은 해경의 혁신 추진 과정과 그 성과를 조목조목 설명하는 한편 향후 정보기술(IT) 인프라 구축을 통한 ‘바다 위의 유비쿼터스 혁명’을 이루겠다는 야심 찬 계획과 포부를 밝혔다. [SET_IMAGE]5,original,left[/SET_IMAGE]-정부든 민간기업이든 혁신을 위해서는 CEO의 마인드나 역할이 중요한 것 같습니다. 혁신에 대한 철학은 무엇입니까? “기관장으로서 우선 중간간부와 하위 직원들에게 어떻게 혁신의 동기를 부여할 것인가가 중요합니다. 중간간부에게는 조직의 발전이 자신의 발전으로 연결된다는 점을 부각시켜 혁신의 동기를 부여하고, 일반 직원들에게는 해경의 정체성을 심어 주려고 노력해 왔습니다. 아울러 혁신은 사람에 의해서가 아니라 시스템에 의해 이루어져야 한다고 생각합니다.” -혁신을 위한 해경의 구체적 프로그램은 무엇입니까? “BSC 시스템은 성과를 다면적이고 균형있게 평가하고, 부서 및 개인의 목표를 기관 전략에 포함하는 전략적 성과관리 시스템입니다. 이를 통해 해경은 성과주의 조직 문화를 정착시켜 나가고 있습니다. BSC를 통해 ‘일한 만큼 보상받는다’는 분위기가 확산되면서 건전한 경쟁문화가 조직 전반에 활력을 불어넣고 있습니다.” [B]일한 만큼 보상받는 성과주의 조직문화 정착[/B] -구체적으로 어떤 방법으로 직원들의 공감대를 이끌어 냈습니까? “앞서 이야기한 것처럼 조직의 혁신은 곧 자신의 발전 혹은 이익과 연결된다는 것을 보여주었습니다. 한 예로 인력 재배치를 통해 해경 파출소 2부제를 전격적으로 실시했습니다. 본청과 일선 경찰서 직원을 줄여 그 인원을 파출소로 내려보냈습니다. 그 결과 파출소의 근무 여건이 개선되는 효과가 나타났어요. 한발 더 나아가 내부 프로세스 개선 작업도 병행했습니다. 조직원들의 근무 만족도가 향상되면서 자연히 혁신의 공감대가 형성될 수 있었습니다.” -궁극적으로 혁신의 목표는 내부 직원의 만족에서 국민 만족으로 이어져야 하는 것 아닙니까? “당연합니다. 해경 조직원의 내부 만족을 통해 창출된 혁신 동력을 국민 만족으로 확대하기 위해 2단계 프로젝트를 추진하고 있습니다. 조난 선박이나 고장 선박 예인 서비스 확대, 어선 입출항신고 개선 등 국민 편의를 위한 프로젝트를 집중적으로 수행하고 있습니다. 이후에는 이를 어떻게 지속적 시스템으로 관리하느냐가 중요하죠. 즉, 청장·국장·과장이 바뀌더라도 지속적 혁신을 위해서는 이를 시스템화하는 것이 필요했습니다. 그것이 BSC입니다.” -BSC 구축은 어떤 과정으로 이뤄졌습니까? “지난해 9월부터 12월까지 16주에 걸쳐 구축했습니다. 애초 5~6개월을 예상했으나 3개월 반으로 두 달 정도 앞당겼습니다. 직원들이 매주 두 차례씩 강당에 모여 토론과 학습을 통해 시스템 구축에 총력을 기울였습니다. 당시에는 힘들고 무리한 측면도 있어 보였지만, 일단 구축하고 보니 정부 기관 최초로 했다는 자부심도 있고, 직원들 스스로 여러 측면에서 자신감도 갖게 됐습니다.” -최근 BSC 시스템 정착을 바탕으로 새로운 내용의 혁신을 준비하고 있다고 들었는데요? “다음 단계로 추진하고자 하는 것은 해경 행정의 유비쿼터스 혁명입니다. 즉, 바다에서도 육지에서 이루어지는 것처럼 편리하고 원활하게 통신이 가능하고 정보를 획득할 수 있게 하는 것입니다. 바다 위에 IT 인프라 구축을 통한 해상정보 종합망 등을 추진해 해상주권 수호와 해상치안, 해상조난 구조, 해양환경 보전 등 해경 본연의 임무를 더욱 완벽하게 수행하려고 합니다.” -전자태그를 이용한 정보시스템은 무엇입니까? “해경은 40억 원을 들여 일반 어선 9만여 척에 전자태그(RFID, Radio Frequency Identification)를 부착해 경비함으로부터 12마일 권역에 있는 어선들의 정보를 자동으로 인식할 수 있는 시스템을 구축할 계획입니다. RFID에는 선명과 선주, 승선원 현황과 출항 시간 등 어선의 모든 정보가 들어 있어 불법 조업 단속과 안전 운항 관리에 큰 도움이 될 것입니다. 해양수산부와 협조해 이런 전자태그를 이용한 식별장치를 2008년까지 설치할 예정입니다.” -앞으로도 해경의 활약에 많은 기대가 됩니다. 마지막으로 해경 혁신을 추진하면서 느낀 소회를 말씀해 주십시오. “해경이 앞으로도 정부 부처·기관 중 혁신의 선도 기관으로 자리매김하도록 기관장으로서 노력을 게을리하지 않겠습니다. 국민에게 사랑받는 해경을 만들기 위해 최선을 다할 작정입니다.” [RIGHT]김홍균 기자[/RIGHT]