[SET_IMAGE]3,original,left[/SET_IMAGE][B]정보통신부 우정사업본부 우편사업단 소포사업팀. 얼핏 들어도 공무원 냄새가 물씬 풍기는 이름이다. 그러나 이들이 제공하는 서비스는 민간업체들보다 더 발 빠른 서비스로 유명하다. 바로 '우체국 택배'다.[/B] 우체국이 달라졌다. 우체국에서 편지와 소포만 다룬다고 생각하면 오산이다. 아직까지 편지·고지서 등 통상우편물 서비스가 전체 업무의 85%가량 되지만 인터넷을 이용한 우편·쇼핑·직거래·국제특급배달·택배 등 우체국이 제공하는 서비스는 갈수록 세분화되는 추세다. 이 중에서 특히 주목받는 것이 ‘우체국 택배 서비스(KPS, Korea Parcel Service)’다. 우체국 택배 서비스는 올해 한국능률협회컨설팅 브랜드 파워 조사에서 민간업체들을 누르고 1위에 선정되는 등 대표적 정부혁신 성공 사례로 꼽힐 정도다. 우편사업단이 택배 서비스에 눈을 돌린 것은 1999년. 인터넷 등 전자통신 발달에 따라 전통적 우편 수요가 점차 감소할 것이라는 전망에 따른 것이다. 실제로 매년 10~20%씩 증가하던 편지·소포 등 통상우편물이 2003년부터 매년 5% 이상 감소하는 추세로 반전됐다. “물량이 줄면 감원해야 하는 것이 시장의 법칙 아닙니까? 하지만 우체국은 공무원 조직이기 때문에 인위적 구조조정이 불가능합니다. 그대로 끌고 가면 인건비만 매년 900억 원 이상 자연증가하는 것이 뻔히 보이는 상황이었죠. 새로운 수익원을 창출하는 것밖에 대안이 없었습니다.” 우편사업단 소포사업팀 유태철 사무관의 말이다. [B]우편물 수요 감소, 택배업으로 대체 [/B] “통상적인 우편물 서비스에 대한 수요는 줄어든 반면 전자상거래가 발달하면서 물류 서비스 수요가 증가하고 있습니다. 이런 상황에서 자연스럽게 방문소포 서비스인 택배사업에 참여하자는 아이디어가 나왔어요. 택배 서비스가 우체국 입장에서는 전혀 새로운 것도 아니거든요. 통상적인 소포업무를 한 단계 업그레이드하면 문제가 없었습니다. 유휴인력과 기존 우체국 인프라를 활용할 수 있어 일거양득이라고 할 수 있어요.” 본격적인 택배 사업에 진출하기에 앞서 우편사업단은 1999년 8월 우선 방문소포 서비스를 도입했다. 창구에서 고객을 기다리던 공무원들이 고객의 안방과 회사로 직접 ‘찾아가는 서비스’를 한다는 것은 코페르니쿠스적 발상에 가까웠다. 결과는 대성공이었다. 방문소포 서비스의 성공에 탄력을 받은 우편사업단은 2000년 소포사업팀을 발족한 데 이어 2001년 ‘우체국 택배’라는 브랜드명을 달고 택배 서비스에 본격적으로 뛰어들었다. 2003년에는 홈쇼핑회사 마케팅 본부장으로 있던 박재규 우정사업본부 우편사업단장을 스카우트해 마케팅 능력을 강화했다. 박 단장은 “우체국도 민간 기업에 버금가는 효율성을 도입해야 경쟁력을 지닐 수 있다”며 “지속적으로 우체국 택배의 서비스 향상에 박차를 가하고 있다”고 설명했다. 택배 사업은 서비스의 품질로 승패가 결정된다는 것이 평소 그의 지론이기 때문이다. 박 단장이 부임한 이래 첫번째로 손을 댄 것은 ‘민원’이라는 용어였다. 민원이라는 말은 ‘고객을 왕’으로 여겨야 하는 우편사업단 입장에서는 어울리지 않는다는 것이 그의 생각이었다. 또 서비스의 불만을 접수하는 콜센터를 개설하고, 접수한 불만 사항을 녹음해 해당 우체국장에게 보내 시정하게 하는 시스템을 만들었다. 서비스 품질 개선과 함께 서비스 다양화에도 총력을 기울였다. 서울과 수도권 지역에서 오후 2시까지 접수한 물품을 당일 오후 10시까지 배달하는 ‘당일배송 서비스’를 도입했다. 또 배송 기일 안에 배달하지 못한 경우 50~100%의 택배 요금을 이용자에게 환불해 주는 ‘고객불만보상제도’도 시행하고 있다. 우편사업단 소포사업팀이 지난해 우체국 택배로 벌어들인 수입은 1,020억 원. 전체 택배시장에서 5%의 시장점유율을 차지했다. 우편사업단은 올해 매출 목표를 1,400억 원으로 늘려 잡고, 시장점유율도 6%로 끌어올린다는 계획을 세웠다. 또 우체국 택배를 우정사업본부의 전략사업으로 집중 육성해 2008년까지 우편사업 전체 매출의 25% 이상이 되는 핵심 전략사업으로 키운다는 방침이다. [SET_IMAGE]2,original,right[/SET_IMAGE]그러나 우체국 택배를 바라보는 민간 택배업체들의 시선은 곱지 않다. 우선 규모의 경제 면에서 경쟁이 되지 않는다는 것이다. 우체국 택배의 가장 큰 무기는 전국 22개 우편집중국과 읍·면 단위까지 촘촘하게 분포한 3,700여 개 우체국 영업망. 도서·산간지역에까지 깔려 있는 우체국의 ‘거미줄’ 네트워크를 민간 업체가 따라간다는 것은 애당초 불가능한 일이라는 것이다. 그러나 박한필 소포사업팀장은 “우체국과 민간 택배업체는 경쟁이 아닌 상생 관계로 나아가야 한다”며 “우체국 택배의 궁극적 경쟁자는 국내업체가 아니라 DHL·페덱스 등 국제 특별수송업체”라고 설명했다. [B]민간 업체 누르고 1등 브랜드 선정돼[/B] “세계무역기구(WTO) 협정에 따라 국내 물류시장이 완전 개방되면 영세 민간 택배사가 난립한 국내 시장은 국제 특송업체에 잠식당할 수밖에 없습니다. 이때 우체국 택배가 국내 물류산업 전체의 이익을 보호할 수 있는 안전판 역할을 수행해야 합니다.” 이 같은 전략의 일환으로 소포사업팀은 민간 택배업체의 면 단위 이하 지역 배송 물량을 우체국에서 전담해 배송하는 업무 제휴를 추진 중이다. 민간 택배사의 중복투자로 인한 국가 자원 낭비를 예방하기 위해서다. 지금도 민간 택배업체의 경우 도서·벽지로 가는 물량은 대부분 우체국망을 이용하고 있다. 박 팀장은 “경제성보다 민간기업과 제휴한다는 상징적 효과를 얻기 위한 업무협력”이라고 설명한다. 그는 또 “민간기업은 수익성 있는 대도시 위주로 사업을 운영할 수밖에 없다. 농어촌·도서·벽지 등 민간기업이 서비스를 기피하는 지역까지 들어가는 것은 결국 우체국의 몫”이라고 덧붙였다. 우체국은 공익성과 수익성이라는 두 마리 토기를 모두 잡아야 한다는 것이다. 우체국 택배의 궁극적 목표는 종합 물류기업으로 발돋움하는 것이다. 이를 위해 내년까지 수도권·부산권·대전권 등에 물류센터를 건설하고, 3자 물류사업 진출 등 국가 물류 인프라 역할을 수행하기 위한 청사진을 그려놓고 있다. [RIGHT]오효림 기자[/RIGHT]